استیو بالمر در مایکروسافت مشکل بزرگی به نام «روحیه» داشت. چند سال پیاپی بود که سهام مایکروسافت رونق گذشته را از دست داده بود و حسادت به گوگل در ردموند بیداد می کرد. تأخیر های متعدد ویستا هم باعث ناراحتی مایکروسافتی ها و تیره شدن چشم انداز آینده آن شده بود. به علاوه این احساس وجود داشت که مایکروسافت پیر و کند و کسل کننده شده است. بالمر تصمیم گرفت که به یک مدیر منابع انسانی جدید نیاز است؛ کسی که حال و هوای مایکروسافت را بهتر کند. او به جای اینکه برای انتخاب مدیر جدید آگهی بدهد یا به فهرست مدیران قابل دسترس نگاه کند، دور از ذهن ترین فرد ممکن را انتخاب کرد: یک مدیر اجرایی از داخل مایکروسافت به نام لیزا برامل.
هیچ کس بیشتر از خود برامل تعجب نکرده بود. این خانم 47 ساله خیلی بیشتر از آنچه ممکن است بتوانید فکرش را بکنید، با این شغل غریبه است. او کتاب های آموزش مدیریت در تجارت را دوست ندارد (کتاب های تاریخی غیر داستانی را ترجیح می دهد)؛ برای رسیدن به سر کار اتوبوس سوار می شود و کمد لباسش پر از شلوارهای جین و تی شرت است که در تضاد کامل با یک مدیر آراسته و شیک منابع انسانی قرار دارد. در آوریل سال 2005 که بالمر پیشنهاد این شغل را مطرح کرد برامل با تمام قدرت گفت: «امکان نداره»؛ ولی بالمر طبق معمول به جز جواب مثبت اصلاً چیزی نمی شنید. بالمر وارد دفتر برامل شد، چوب گلف او را برداشت و شروع کرد به آوردن دلیل که چرا او بهترین انتخاب ممکن است. استدلال بالمر این بود که او با سنت ها و قواعد خشک مدیریت منابع انسانی آشنا نیست و در نتیجه رویکرد تازه و متفاوتی در پیش خواهد گرفت که به نفع مایکروسافت خواهد بود. بالمر گفت: «به علاوه تو در میان کارمندان شرکت بسیار محبوب هستی و مهارت های لازم برای کارکردن با آنها را داری.»
این دو نفر به بحث خود ادامه دادند.
بالمر به عادت همیشگی برای تأکید روی حرف های خودش گاهی با مشت روی میز یا دیوار می کوبید. برامل هم سعی می کرد راهی برای خلاصی خود پیدا کند: «ولی من عاشق کار فعلی خودم هستم.» بعد از دو ساعت اصرار و انکار بالأخره بالمر چوب گلف را در دست خرد و بحث را تمام کرد: «خوشحالم که موافقت کردی. بابت چوب گلف هم شرمنده!!!» برامل تصمیم واقعاً مشکلی در پیش رو داشت. او با کار روی نرم افزار کارنامه آبرومندی برای خود ساخته بود. او در تولید نرم افرار همکاری می کرد، بازخورد کاربران را می گرفت، تغییرات را اعمال می کرد، و نسخه جدید را می ساخت. مدیریت منابع انسانی برای او کاملاً ناشناخته بود. از طرف دیگر او عاشق مایکروسافت بود و مشکلات درونی آن را خوب می شناخت. صبح روز بعد تصمیمش را گرفته بود. 
او به بالمر زنگ زد و اعلام آمادگی کرد. بالمر گفت: «مگه دیروز موافقت نکرده بودی؟!!!»در دو سال بعدی خانم برامل نظام مدیریت منابع انسانی مایکروسافت را دگرگون کرد. او سیستم واحد مدیریت منابع انسانی مایکروسافت، که برای همه کارمندان یکسان بود، را کنار گذاشت و سیستمی طراحی کرد که به نیاز های متفاوت تک تک کارمندان توجه داشت. در نظام برامل لازم نبود کارمندان مثل پلیس عمل کنند بلکه باید مانند محافظان یک قلعه توجه خود را وقف حفظ منافع شرکت می کردند.
با وجود سهامی که روز به روز جذابیت خود را در بازار از دست می داد، بیشتر وقت برامل صرف تقویت روحیه کارمندان مایکروسافت می شد. ولی به نظر می رسید که اقدامات او مفید بوده و نتیجه داده اند. گزارش عملکرد سالانه مایکروسافت از زمان شروع فعالیت او بسیار بهتر شده است. برامل مزایا و تشویقی های زیادی هم برای کارمندان در نظر گرفته است. از جمله این خدمات فرستادن دکتر به منزل کارمندان در مواقع ضروری را می توان نام برد. وی به خاطر شفاف سازی و مشورتی کردن واحد مدیریت منابع انسانی مایکروسافت که به عدم شفافیت و ساختار هرمی معروف بود- مورد ستایش همه کارمندان قرار گرفت. جولی ماداسودانان، یکی از آزمایش کنندگان برجسته نرم افزار در مایکروسافت، می گوید: «لیزا از ابتدای کارش به دنبال خدمات و کمک به کارمندان بود.» اغتشاش از نوع حوله ای مثل خیلی از انقلاب های دیگر، این مورد در مایکروسافت هم با یک محاسبه غلط در سیاست ها آغاز شد. تابستان سال 2004 یک روز کارمندان وارد مایکروسافت شدند و دیدند که خبری از حوله ها نیست. مدت ها بود که در اتاق های رختکن کنار پارکینگ مایکروسافت حوله هایی برای استفاده کارمندان موجود بود. البته مایکروسافت تعهدی در مورد این حوله ها نداشت و آنها به عنوان یک امکان اضافی به کارمندان تعلق گرفته بودند. اما کارمندانی که از راه دور می آمدند این حوله ها را حق مسلم خود می دانستند. حالا حوله ها نبودند و کارمندان شکایت داشتند. یکی از آنها گفت: «باز هم مدیران بی نام و نشان مدیریت منابع انسانی برای صرفه جویی یک میلیونوم دلار به ازای هر سهم یک ایده درخشان پیدا کرده اند. مدیر منابع انسانی مایکروسافت، خانم انسمینگر، فکر می کرد که حذف حوله ها کوچکترین بازخوردی نخواهد داشت، ولی شکایت های کارمندان در وبلاگ ها و سخنگاه مایکروسافت و ایمیل ها چیز دیگری می گفت. یکی در وبلاگش نوشته بود: «روز ناراحت کننده و تاریکی برای مایکروسافت است. به خودتان لطفی بکنید و امروز تا می توانید از آن فاصله بگیرید.» شدت اعتراض ها چنان بود که خانم انسمینگر بعدها گفت: «انگار 90 درصد از حقوق پایه کارمندان را کم کرده باشیم. اعتراض ها تمامی نداشتند.» شدت و میزان اعتراض ها مدیریت رده بالای مایکروسافت را شوکه کرد.
مدیریت می دانست که روحیه کارمندان بد بوده است. پیش از آن هم کارمندان خیلی از مزایای خود را از دست داده بودند و گوگل همه جا به عنوان بهشتی معرفی می شد که کارمندان در آن غذای مجانی و مزایای بسیار زیاد دارند.
البته مایکروسافت هم مزایای منحصر به فردی داشت که از بقیه متمایز بود مثلاً خدمات پزشکی و بهداشتی مجانی- که تمام امکانات پرسر و صدای گوگل در برابر آن رنگ می باختند. چرا کارمندان این چیزها را نمی دیدند؟ چرا نرخ استعفای کارمندان از 6‎/7 درصد در سال 2002 به 9‎/4 درصد در سال 2004 رسید؟ بالمر باید یک پیام قوی به کارمندانش می فرستاد؛ بنابراین برامل را مدیر منابع انسانی کرد و در پیامی به همه کارمندان او را «سفیر شادی» نامید. یک شخص رک و راست بالمر با انتخاب برامل دقیقاً به هدف زد. برامل از کودکی عادت داشت که همه چیز را به سلیقه خودش انجام بدهد. او بعد از گرفتن مدرک جامعه شناسی از دانشگاه ییل شرکت های HP و Tandem را برای شروع کار در نظر گرفت. اما بعد مایکروسافت را انتخاب کرد چون در هنگام مصاحبه یک برنامه نویس را مشاهده کرد که پابرهنه راه می رفت و کارش را انجام می داد. برامل، که حالا در 47 سالگی به همراه همسرش دو دختر جوان دارد، می گوید: «فهمیدم که در مایکروسافت می توانم خودم باشم.» برامل در مایکروسافت خود را به عنوان یک مدیر عالی و بی نقص شناساند.
تا آن زمان در مایکروسافت وظایف مدیریتی هم بیشتر توسط متخصصین برنامه نویسی انجام می شد و مدیران شایسته و با قدرت کم بودند. اولین حرکت های او بعد از انتخاب به سمت مدیریت منابع انسانی شخصیت او را به خوبی نشان داد: کسی که دروغ نمی گوید و همیشه حرفش را مستقیم و رک می زند. او در مصاحبه ای اعتراف کرد که همه مطالب وبلاگ مینی مایکروسافت که توسط یکی از کارمندان ناشناس مایکروسافت نوشته می شد را می خواند. این اعتراف باعث شد که در میان کارمندان محبوبیت و اعتبار زیادی به دست بیاورد؛ چون بیشتر آنها واقعاً به این وبلاگ علاقه داشتند.ولی در هفته اول کار به عنوان مدیر منابع انسانی، برامل احساس کرد که دارد بدون فانوس در تاریکی شب قدم بر می دارد. او می گوید: «در هر روز فقط دو ایمیل از کارمندان دریافت می کردم. در واقع هیچ ارتباطی میان منابع انسانی و کارمندان وجود نداشت. مطلقاً هیچ. بررسی ها و آمار داخلی، یک شرکت سالم و نیروی کار راضی را نشان می داد ولی مشاهدات من چیز دیگری بود.» برامل به این آمار و نتایج اعتماد نکرد و خودش به مطالعه پرداخت. 
او دید که کارمندان دیگر با اهداف شرکت احساس هم بستگی نمی کنند. برامل تصمیم گرفت که از روش های سنتی مدیریت منابع انسانی که عبارت است از مقایسه راهکارهای مختلف، انتخاب یکی از آنها، و اجرای آن در شرکت- استفاده نکند. او می گوید: «به نظرم رسید که قبل از ایجاد تغییر در محیط باید آن را به خوبی بشناسم.» بنابراین برامل «تور شنیدن سخنان کارمندان» را آغاز کرد. او از ردموند شروع کرد. به لندن و بنگلور رفت تا سخنان کارمندان را بشنود و نظراتشان را بداند. برامل در هنگام شروع سفر فکر می کرد که با گوجه فرنگی و تخم مرغ گندیده پذیرایی خواهد شد؛ اما در عمل کارمندان از اینکه او برای شنیدن حرف هایشان آمده است بسیار خوشحال بودند و به او علاقه مند شده بودند. برامل یک وبلاگ داخلی ساخت تا ارتباطش با کارمندان حفظ شود.
وی همچنین یک پورتال در شبکه داخلی شرکت برپا کرد تا کارمندان بتوانند نظراتشان را ابراز کنند و عقاید مختلف به بحث گذاشته و راه حل کاستی های واحد منابع انسانی بیان شود. وی گروه های تمرکز تشکیل داد و گروهی از کارمندان مورد اعتماد خودش را نیز مأمور تحقیق درباره رضایت کارمندان از مدیریت شرکت کرد. مدتی گذشت و برامل باز هم همان شکایت های قبلی را شنید. کارمندان می خواستند نظام مدیرت واحد منابع انسانی باز شود و به نظرات آنها احترام بگذارد. آنها در گزارش های عملکرد خود موانع زیادی را نام می بردند و درخواست شفافیت بیشتر جریمه ها، تشویق ها و شیوه اعطای ترفیع داشتند. آنان همچنین می خواستند مدیران بهتر و پاسخگوتری داشته باشند.آنها از مزایای کم و پاداش های ناچیزی که به خاطر خلاقیت در کار می گرفتند ناراضی بودند. آنها می گفتند چطور ممکن است شرکتی در نزدیکی سیاتل شهری که به انجام همه کارها به صورت تخصصی معروف است- وقت کارمندانی که باید محصولات درجه یک صنعتی بسازند را با دستگاه های غذاساز دستی تلف کند؟ کریس کاپوسیا، معاون بالمر می گوید: «قهوه واقعاً بد بود.» در ماه مه سال 2006 برامل با معرفی 1‎/0 MyMicrosoftنشان داد که به یک واحد منابع انسانی نگاهی متفاوت دارد. وی با معرفی این برنامه اعلام کرد که می خواهد مدیریت منابع انسانی را مانند نرم افزار در دوره های زمانی مشخص ارتقا بدهد تا با تغییرات محیط کاری شرکت هماهنگ شود.وی گفت: «هدف این است که روابط مان با کارمندان شبیه به روابط مان با مشتری بشود. ما هیچ وقت اجازه نمی دهیم یک محصول 10 سال در بازار باقی بماند. ما از نظرات مصرف کنندگان استفاده می کنیم و محصول را بهبود می بخشیم. مدیریت منابع انسانی هم باید چنین شکلی داشته باشد.»هیچ چیز بیشتر از تغییر کلی ای که برامل در گزارش های بازبینی عملکرد ایجاد کرد باعث رضایت کارمندان نشد. کارمندان واقعاً از شیوه رتبه بندی در مایکروسافت ناراضی بودند. 
این شیوه رتبه بندی باعث می شد که همکاران رودرروی هم قرار بگیرند در حالی که شرکت بیشتر از هر زمان دیگری به همکاری و هم فکری نیاز داشت. 
به علاوه سیستم رتبه بندی مایکروسافت ناعادلانه هم بود و باعث می شد که نقد صریح عملکرد بقیه مشکل شود. در اینجا برامل با مشکل متفاوتی رو به رو شد: پدرخوانده این روش رتبه بندی در مایکروسافت خود بالمر بود که اعتقاد داشت استفاده از تبعیض یعنی دادن رتبه بالا به چند نفر، نمره قبولی به دیگران، و رد کردن بقیه در یک تیم- راه خوبی برای فتح قله های موفقیت است. حالا نوبت برامل بود که وارد دفتر بالمر شود و داد او را در بیاورد که «امکان نداره.» دوباره صدای داد و بیداد از دفاتر هر دو بلند شد و البته این بار برامل برنده مبارزه بود. مایکروسافت همیشه دو رتبه بندی متفاوت داشته است: یکی عملکرد سالانه را ارزیابی می کرد و دیگری پتانسیل های دراز مدت را مورد مطالعه قرار می داد. برامل برای راضی کردن بالمر یک روش جدید رتبه بندی طراحی کرد. در این روش امتیاز های مثبت برای افرادی که خوب کارکرده بودند وجود داشت و به آنها امکان می داد که پاداش های عمده ای بگیرند. اما امتیاز های منفی همه حذف شده بود. دیگر لازم نبود که در گزارش سالانه، عملکرد کارمندان روی نمودار بیاید و مبنای رتبه بندی قرار بگیرد. با حذف شدن نمودار، مدیران می توانستند به هر کس هر امتیازی که بخواهند بدهند. بنابراین عذری که همیشه در مقابل کارمندان معترض می آوردند از بین رفت و دیگر نمی توانستند بگویند: می خواستم به تو 4 بدهم اما چون باید نمودار را لحاظ می کردم مجبور شدم 3 بدهم.
رتبه بندی دوم که پتانسیل بلندمدت را در نظر می گیرد، مبنای تعلق سهام به عنوان پاداش به کارمندان است.یک مدیر خوب که وارد یک واحد مشکل دار می شود تا مشکلش را حل کند؛ شاید به خاطر نارسایی های آن واحد در ارزیابی اول امتیاز کمی بگیرد ولی با مدیریت خوب آن واحد، واجد شرایط تعلق پاداش شناخته می شود. وبلاگ مینی مایکروسافت نوشته بود: «هنوز هم آن سیستم عجیب در مایکروسافت وجود دارد که عملکرد فرد را در مقابل عملکرد تیم قرار می دهد. اما با وجود تغییرات جدید، اوضاع خیلی بهتر شده است و دیگر مبارزه میان افراد برای کسب رتبه بهتر خیلی هم خونین نیست. اگر فردی واقعاً تلاش کند موفق می شود که خودش و تیمش را نشان بدهد.»
تماس های خانگی
برامل با بازگرداندن حوله ها به راحتی دل همه را به دست آورد و اولین موفقیت خود را در حوزه روابط عمومی کسب کرد. ولی خوب می دانست که برای موفقیت باید چیزهای بیشتری عرضه کند. یکی از اولین تلاش های او «درمان سیار» بود که در موارد ضروری دکتر ها را به خانه کارمندان می فرستد. شب قبل از زمان عزیمت خانم سوزان واگنر، مدیر تجهیزات و مستغلات مایکروسافت، به یک سفر کاری کودک نوزاد او دچار تب شد. در عرض دو ساعت دکتر مایکروسافت در خانه او حاضر بود و بیماری آنفولانزا را تشخیص داد.
واگنر می گوید: «اگر قرار بود تمام شب را در بیمارستان منتظر بمانم هرگز نمی توانستم روز بعد عازم سفر کاری بشوم.» برامل تخمین می زند که «درمان سیار» در سال جاری باعث یک میلیون دلار صرفه جویی در هزینه های مایکروسافت خواهد شد. گاهی به نظر می رسد که برامل در کارهایش از ایده های رقیب مایکروسافت یعنی گوگل استفاده می کند. گوگل برای خرید خودرو های هیبریدی به کارمندانش وام می دهد، مایکروسافت هم همین طور؛ گوگل فقط از غذا های تولیدشده به صورت محلی استفاده می کند؛ در مایکروسافت هم همه کارمندان می توانند غذای مورد علاقه خود را از هر رستوران شهر سفارش بدهند و در غذاخوری یا پشت میز کار خود صرف کنند؛ گوگل سرویس ایاب ذهاب مجانی دارد؛ مایکروسافت هم به زودی خواهد داشت. برامل به وضعیت قهوه هم سروسامانی داد. امروز 458 ماشین قهوه ساز خودکار در ساختمان مایکروسافت به کارمندان قهوه تازه و آماده می دهند. خیلی از کارمندان دستور ساخت نوشیدنی های مورد علاقه خود را هنگام کار با هم مبادله می کنند و آنها را «نوشیدنی برامل» می نامند.در ماه مه امسال برامل 2‎/0 MyMicrosoft را معرفی کرد کهبر اساس نظرات کارمندان طراحی شده بود. از مزایای جدیدی که در این نسخه برای آنها در نظر گرفته شده بود می توان از دریافت تخفیف برای خرید خواربار و تحویل گرفتن آنها سر میز کار نام برد. به علاوه شیوه های جدیدی برای پاسخگو کردن مدیران نسبت به اعمال و تصمیمات شان معرفی شد. برامل امیدوار است که بتواند منابع انسانی را با مشخصات فردی و حتی سن کارمندان هماهنگ کند و از این طریق جریمه ها و تشویق ها را با سن و موقعیت کارمندان متناسب سازد. وی همچنین در حال مطالعه برای ایجاد دفتر کار ماهواره ای است تا کارمندان بتوانند ساعات مفید کاری خود را در خانه افزایش بدهند. برامل یکی از طرفداران کار از راه دور است و می گوید: «من همیشه برای شام در ساعت 6‎/30 در منزل هستم ولی می توانم بعد از شام به کار بپردازم. به نظرم محل کار برای جلسات است و کار فردی را در خانه می توان به خوبی انجام داد.» برامل در نظر دارد که آموزش نیروی کار جدید را هم متحول کند.مرکز آموزش نیروی کار مایکروسافت بیشتر شبیه سربازخانه بود ولی حالا دستگاه های بازی Xbox و خوراکی های متنوع، آن را به مکانی مطبوع برای جوانان تبدیل کرده است. پس در مجموع عملکرد برامل چطور بوده است؟ نرخ کناره گیری از کار از 10 درصد در سال 2005 به 8‎/3 درصد رسیده بود. سیستم رتبه بندی جدید خوب کار می کند. کارمندان از برامل فوق العاده راضی هستند و در بررسی نشان داده اند که رضایت کلی بیشتری از محل کار خود دارند. البته وبلاگ برامل که قرار بود جایی برای ایده های جدید باشد به سرعت تبدیل به محل تخلیه روانی کارمندان شده است. دیگر چه انتظاری می توان از برامل داشت؟ او که نمی تواند یک تنه قیمت سهام مایکروسافت را هم بالا ببرد! دستاورد های برامل برای یک بازه زمانی دو ساله واقعاً عالی است. اخیراً یادداشتی روی سخنگاه مایکروسافت الصاق شده که فهرست برتری های مایکروسافت نسبت به گوگل را نشان می دهد. هیچ چیز نمی توانست این قدر برای برامل شادی آور باشد. نویسنده این مقاله یکی از مهندسین مایکروسافت است که به گوگل رفت و دوباره به مایکروسافت برگشت. اسم مقاله این است: «به گوگل بگویید نه!»

اهمیت اطلاعات در تجارت 
امروزه اطلاعات هم به عنوان یک منبع مهم استراتژیک در سازمان و هم به عنوان یک منبع عمده برای ارزش افزوده مطرح است. اطلاعات همواره به عنوان یک مزیت رقابتی قلمداد شده است. دستیابی به اطلاعات مربوط به فعالیتهای گوناگون سازمان از جنبه های مختلف می تواند بر عملکرد کلی آن اثرگذار باشد، برخی از مزایای آن به شرح ذیل است: 
داشتن اطلاعات در زمینه نیازها و دیدگاههای مصرف کنندگان نسبت به کالاها و خدمات فعلی سازمان می تواند، به بهبود محصولات و ایجاد محصولات جدید منجر شود. 
اطلاعات در مورد پیشرفتهایی که در زمینه مواد و کاربرد فناوری وجود دارد می تواند به کارایی و بهره وری در فرایند تولید و بهبود طراحی و کیفیت محصول منجر گردد. 
ارتباطات پیشرفته میان کارکنانی که خدماتی را به مشتری ارائه می دهند و گروه عملیات طراحی و تولید محصول، موجب مشخص شدن نواقص کالا و مشکلات در نصب و اجرای عملیات خواهد شد و لذا موجب افزایش کیفیت شود. 
وجود جریان صحیح اطلاعات بین بخشهای تولید و فروش می تواند وظایف پیش بینی و برنامه زمان بندی تولید را بهبود بخشیده و زمان تحویل را کاهش دهد. 
به علاوه هر سازمانی که داده های صحیح، دقیق، بهنگام و جامع در اختیار داشته باشد و بتواند در کمترین زمان، به داده های مورد نیازش دسترسی داشته باشد، بهتر می تواند به اهدافش نایل شود.(7) 

ویژگیهای اطلاعات مناسب : 
اطلاعات مفید دارای چهار ویژگی هستند؛ 1 - بهنگام بودن 2 - کیفیت 3 - کامل بودن 4 - مربوط بودن. بهنگام بودن به اینکه آیا در هنگام تصمیم گیری دسترسی به اطلاعات امکان پذیر است یا خیر، اشاره دارد. کیفیت به معنای صحت اطلاعات است. افراد به سادگی می توانند بااطلاعات غلط تصمیم های اشتباهی را اتخاذ کنند. کامل بودن به مقدار اطلاعات گردآوری شده، دلالت دارد ومربوط بودن به میزان ارتباط اطلاعات بااهداف تصمیم ها اشاره دارد. معیارهای مناسب به مدیران کمک خواهد کرد تا اطلاعات و گزینه های صحیح را انتخاب کنند.(3) 

مقاصد کلی اطلاعات 
در یک دیدگاه کلی، اطلاعات داده های مورد نیاز برای تصمیم گیری را فراهم می کند. این امر از طریق توصیف حالات پدیده ها، تبیین رخدادها، پیش بینی رویدادها، پیشنهاد راهکارهای لازم و سرانجام ارزیابی فعالیتهای ارائه شده، صورت می پذیرد. 

- توصیف داده ها: 
در این مرحله هدف از گردآوری داده ها توصیف شرایط موجود است. همچنین در این مرحله داده های مربوط به متغیرهای تاثیرگذار بر عملکرد سازمان و نیز نتیجه عملکرد سازمان جمع آوری می شود تا در مراحل بعد با تفسیر و تعبیر این داده ها به اطلاعات مورد نیاز دست یافت. 

- تبیین رخدادها: 
تبیین رخدادها عاملی است که ناآشنایی و غیرمنتظره بودن محیط را کاهش می دهد. در حوزه علم تبیین شرایطی است که تحت آن برخی رویدادها تغییر یا از اصول پذیرفته شده تبعیت می کند. 

- پیش بینی : 
پیش بینی مشخص می کند که چه رویدادی به عنوان نتیجه برخی از موقعیتها و یا مجموعه ای از شرایط، اتفاق خواهد افتاد. اطلاعات حاصل از پیش بینی کمک می کند تا آینده را بهتر بشناسیم و براساس آن به تدوین برنامه ها بپردازیم. 

- پیشنهاد راهکارها : 
این فرایند شامل مراحل تصمیم گیری است. تعیین اهداف، شناسایی گزینه های مربوط و نتایج احتمالی آنها، ارزیابی این نتایج و در پایان انتخاب تصمیم بهینه. 

- ارزیابی : 
به طور خاص در سازمان ارزیابی فرایند تعیین چگونگی موفقیت برخی برنامه ها یا اقدامات در دستیابی به اهداف تعیین شده است. اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی به مدیران کمک می کند تا برنامه های اجرایی را ارزیابی کنند و پتانسیـل آتی آن را مشخص کنند. (4) 

سیستم های اطلاعات فرابخشی 
سیستم های اطلاعات اغلب ترکیب یکپارچه ای از سیستم های اطلاعاتی بخشی هستند. این قبیل سیستم ها فرایندهای تجاری را پشتیبانی می کنند. 

فرایندهایی نظیر: 
توسعه محصول جدید، تولید، توزیع، مدیریت سفارشها، پشتیبانی از مشتریان و نظایر آن. بسیاری از سازمانها به سیستم های فرابخشی به عنوان راهی استراتژیک برای استفاده از فناوری اطلاعات در سهیم ساختن منابع اطلاعاتی میان بخشهای مختلف می نگرند، که به موجب آن کارایی و اثربخشی فرایندهای تجاری خود را در دستیابی به اهداف استراتژیک خود، بهبود بخشند. به عنوان مثال، می توان از فرایند توسعه محصول جدید در یک سازمان تولیدی یاد کرد. این فرایند تجاری (محصول جدید) می بایستی از سیستم های اطلاعات فرابخشی استفاده کنند که چندین بخش را درگیر می کند. (شکل 1) 

سیستم های اطلاعات تجاری 
سیستم های اطلاعات تجاری براساس وظایف و کارکردهای تجاری که آنها را پشتیبانی می کنند، مورد تجزیه تجزیه و تحلیل قرار می گیرند. 

همان گونه که در شکل دو مشاهده می شود، سیستم های اطلاعات تجاری به پنج بخش اصلی گروه بندی شده اند. این سیستم ها با یکپارچه شدن با یکدیگر به صورت فرابخشی سیستم های اطلاعات تجاری را شکل می دهند. (2) 
1 - سیستم های اطلاعات بازاریابی: 
سیستم اطلاعات بازاریابی شامل افراد و تجهیزات و روشهایی است که اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیران بازاریابی را به صورت صحیح و بهنگام، گردآوری، دسته بندی، تحلیل، ارزیابی و منتشر می کند. (5) شرکتهای تجاری به منظور شناسایی و پاسخ به تغییرات پرشتاب محیط امروزی، به گونه ای فزاینده به سمت استفــــاده از فناوری اطلاعات گرایش پیدا می کنند. به عنوان مثال وب سایت ها و سرویسهای اینترنتی امکان برقراری فرایند بازاریابی تعاملی را فراهم ساخته است که به موجب آن مشتریان می توانند در ساخت، بازاریابی، خرید و بهبود کالاها و خدمات، به عنـــوان یک شریک برای سازمان تبدیل شوند. (2) 
بازاریابی دو جانبه (تعاملی): 
رشد انفجاری فناوریهای اطلاعاتی تاثیر عمده ای را بر بخش بازاریابی داشته است. واژه بازاریابی دوجانبه به تشریح نوعی از بازاریابی می پردازد که برپایه آن، از اینترنت، اینترانت ها و اکسترانت ها برای ایجاد یک تعامل دو سویه میان سازمان و مشتریانش و یا مشتریان بالقوه اش بهره گرفته می شود. هدف بازاریابی دو جانبه توانا ساختن شرکت برای استفاده سودآور از این شبکه ها برای جذب و نگهداری مشتریانی است کـــه می خواهند در ساخت، خرید و بهبود کالاها و خدمات با سازمان شریک باشند. در محیط جدید اینترنتی بازاریابی، مشتریان تنها نقش یک شرکت کننده منفعل را که پیش از خرید تبلیغات رسانه ای را دریافت می کند، ایفا نمی کنند، بلکه به صورت فعالانه در یک محیط شبکه ای درگیر شده اند. بازاریابی دوجانبه مشتریان را تشویق می کند تا در توسعه محصول جدید، تحویل دادن و موضوعهای مربوط به خدمات (هنگام فروش و پس از فروش) دخالت کنند. این امر با استفاده از فناوریهای گوناگون اینترنتی نظیر گروههای مباحثه خبری، پرسشنامه ها و فرمهای نظرسنجی روی شبکه و نامه نگاریهای از طریق پست الکترونیک میسر شده است. 
اتوماسیون نیروی فروش: 
رایانه ها و شبکه ها بسترهایی را برای اتوماسیون نیروهای فروش فراهم آورده اند. نیروهای فروش می توانند از طریق شبکه ها از آخرین خدمات و اطلاعات شرکت آگاه شوند. این امر نه تنها باعث افزایش بهره وری شخصی فروشنـدگان می شود بلکه به طور چشمگیری سرعت دریافت و تحلیل داده های فروش را از بازار فروش برای مدیران بازاریابی در دفتر مرکزی شرکت، افـــزایش می دهد و این امکان را برای مدیران فروش فراهم می آورد که باارائه اطلاعات بهنگام از فروشندگان خود پشتیبانی کنند. 
مدیریت محصول و فروش: 
مدیران فروش باید عملکرد فروشندگان شرکتهایشـــــان را برنامه ریزی، نظارت و پشتیبانی کنند. بنابراین، در بسیاری از شرکتها سیستم های رایانه ای گزارشهای تحلیلی فروش را ارائه می کنند که فروش هریک از محصولات، خطوط محصول، مشتریان، انواع مشتریان، فروشندگان و مناطق فروش را تجزیه و تحلیل می کنند. این گزارشها در پایش عملکرد فروش محصولات و فروشندگان و نیز در تهیه برنامه های پشتیبانی از فروش برای بهبود نتایج فروش به مدیران بازاریابی کمک می رسانند. مدیران محصول نیز به اطلاعاتی برای برنامه ریزی و کنترل عملکرد هریک از محصولات نیاز دارند. سیستم های اطلاعاتی می تواند در ارائه داده های مربوط به قیمت، درآمد، هزینه ها و رشد هریک از محصولات موجود و توسعه محصولات جدید یاری رسان باشند.ترویج فروش و تبلیغات: 
مدیران بازاریابی در تلاش هستند تا در حداقل هزینه های تبلیغات و ترویج، فروش را حداکثر سازند. سیستم های اطلاعات بازاریابی از اطلاعات تحقیقات بازار و مدلهای ترویج برای کمک در موارد ذیل بهره می گیرند: 1 - انتخاب رسانه و روشهای ترویجی 2 - تخصیص منابع مالی 3 - کنترل و ارزیابی نتایج حاصل برنامه های متنوع تبلیغاتی و ترویجی. 
قیمت گذاری کالاها و خدمات: 
قیمت گذاری، تصمیمی بسیار مشکل است و قیمتها به طور مستمر تغییر پیدا می کند. برای مثال، شرکت باید در پاسخ به تغییرات قیمتی رقبا، قیمتهای خود را با قیمتهای آنها منطبق سازد. 
بسیاری از شرکتها از پردازشگر تحلیلی آن لاین برای قیمت گذاری و دیگر تصمیمهای بازاریابی استفاده می کنند. موتورهای جستجو مشتریان را قادر ساخته است تا با مقایسه قیمتهای مختلف، کالا یــــــا خدمت را در قیمتی که می خواهند، انتخاب کنند. شرکتها نیز این امکان را دارند تا قیمتهـای خود را با رقبا مقایســـه کنند. (3) 
توزیع : 
وجود پروفایل مشتریان در پایگاههای داده شرکت، این امکان را فراهم می سازد تا با تقسیم بندی جغرافیایی بتوان به یک شبکه توزیع بهینه دست یافت. خریدهای اینترنتی نحوه توزیع را تغییر داده است، به طوری که شرکتها باید نیروی بیشتری را برای تحویل کالاها و خدماتشان در سریعترین زمان و بالاترین کیفیت به کار گیرند. (3) 
بازاریابی هدفمند: 
بازاریابی هدفمند به ابزاری مهم در تدوین استراتژی های تبلیغی و ترویجی وب سایت های تجارت الکترونیک شرکتها تبدیل شده است. بازاریابی هدفمند شامل پنج جزء است: جامعه های ویژه، محتوا برای مخاطبان اصلی، زمینه مورد نظر، عوامل جمعیت شناختی و روانشناختی و رفتار مجازی، 
تلاشهای تبلیغات و ترویج می تواند به تناسب بازدید هر فرد از سایت تغییر کند. این استراتژی براساس فایلهای کوکی که در بازدیدهای قبلی فرد بازدیدکننده روی دیسک سخت رایانه او قرار گرفته است، امکان پذیر گردد. این فایلهای کوکی شرکت را قــــادر می سازد تا به رفتار آن لاین یک فرد در وب سایت پی ببرد و آنگاه تلاشهای بازاریابی خود را متناسب با آن ارائه کند. 
تحقیقات بازار و پیش بینی ها: 
سیستم های اطلاعات تحقیقات بازار برای کمک به مدیران در برآورد پیش بینی های بهتر بازاریابی و تدوین استراتژی های کارآمدتر بازاریابی، اطلاعات و آگاهی های موردنظــــر را ارائه می کند. سیستم های اطلاعات بازاریابی به بازارپژوهان کمک می کند تا تعداد بی شماری از اطلاعات را باتوجه به طیف گسترده ای از متغیرها، جمع آوری، تحلیل و نگهداری کنند. این اطلاعات شامل مشتریان، خریداران احتمالی، مصرف کنندگان و رقبا می شود. روندهای بازار، اقتصاد و جمعیت شناختی نیز مورد تحلیل قرار می گیرند. این داده هـــــا می توانند از منابع مختلفی نظیر پایگاههای داده شرکت، انبار داده ها، سایت های اینترنت، بازاریابی از راه دور و شرکتهای خدماتی اطلاعاتی جمع آوری شوند. پس از آن نرم افزارهای گوناگون آماری می توانند در تحلیل داده های تحقیقات بازار و پیش بینی فروش و دیگر روندهای مهم بازار به مدیران کمک کنند. 
2 - سیستم های اطلاعات تولید: 
سیستم های اطلاعات تولید از بخشهای عملیات و تولید پشتیبانی می کنند که این بخشها تمامی فعالیتهای مرتبط با برنامه ریزی و کنترل فــــــــرایندهای تولید کالاها یا خدمات را در بر می گیرد. در این بخش کاربردهای تولید مبتنی بر رایانه را برای تشریح نحوه پشتیبانــــی سیستـم های اطلاعات از بخشهای تولید و عملیات، مورد بررسی قرار می دهیم. (2) 
تولید یکپارچه رایانه ای: 
طیف گسترده ای از سیستم های اطلاعات برای پشتیبانی از تولید یکپارچه رایانه ای (CIM) به کار می رود. مفهوم کلی تولید یکپارچه رایانه ای بر موارد ذیل تاکید دارد: 
ساده سازی: 
ساده ساختن و مهندسی مجدد فرایندهای تولید، طراحی محصول و سازمان کارخانه به عنوان پایه ای برای یکپارچه کردن فرایندها و وظایف؛ 
خودکار کردن: 
خودکارکردن فرایندهای تولید و وظایف تجاری که بااستفاده از رایانه ها، ماشیـن ها و روبات ها پشتیبانی می شود. 
یکپارچه کردن: 
همه فرایندهای تولید و پشتیبانی بااستفاده از رایانه ها، شبکه های ارتباطات از راه دور و دیگر فناوریهای اطلاعاتی منسجم می شوند. 
هدف کلی تولید یکپارچه رایانه ای و دیگر سیستم های اطلاعاتی تولید ایجاد فرایندهای تولیدی انعطاف پذیر و چابک است که از آن طریق بتوانند محصولات را در بالاترین سطح کیفیت تولید کنند. بنابراین تـولید یکپارچه رایانه ای از مفاهیمی نظیر سیستم های تولیدی انعطاف پذیر، تولید چابک و مدیریت کیفیت فراگیر پشتیبانی می کند. اجرای چنین سیستمی شرکت را قادر می سازد تا به نیازمندیها و درخواستهای مشتریان به سرعت پاسخ دهد و به برآورده ساختن آن خواسته ها با کالاها و خدمات با کیفیت بالا، اهتمام ورزد. 
تولید به کمک رایانه (CAM) و سیستم های اجرایی تولید: 
سیستم های (CAM)سیستم هایی هستند که فرایندهای تولید را اتـــــوماتیک می کنند. 
سیستم های اجرایی تولیـــد نیز سیستم های اطلاعاتی هستند که عملکرد عملیات محوطه کارخانه را نظارت می کنند. این سیستم ها پنج جزء ضروری فرایند تولید، یعنی مواد اولیه، تجهیزات، کارکنان، دستورالعملها و مشخصات فنی، و تسهیلات تولیدی را نظارت، پیگیری و کنترل می کنند. 
شبکه های همکاری تولید: 
فرایندهای تولید نظیر مهندسی و طراحی به کمک رایانه، تولید، کنترل، زمانبندی تولید و مدیریت تدارکات نوعاً درگیر یک فرایند همکاری هستند. این همکاریها از طریق اینترنت، اینترانت و اکسترانت و دیگر شبکه ها برای پیونددادن ایستگاههای کاری مهندسان و متخصصان با همکارانشان در دیگر سایت ها افزایش یافته است. این شبکه های همکاری تولید می توانند ارتباط کارکنان درون یک شرکت را با یکدیگر برقرار کند و یا نمایندگان شرکت عرضه کننده یا مشتریان را با آنها مرتبط سازد. 
کنترل فرایند: 
کنترل فرایند عبارت است از استفاده از رایانه برای کنترل فرایندهای فیزیکی در جریان. یک سیستم رایانه ای کنترل فرایند به استفاده از حسگرهای مخصوصی نیاز دارد که پدیده های فیزیکی نظیر تغییرات دما یا فشار را اندازه گیری کند. نرم افزارهای کنترل فرایند از مدلهای ریاضی برای تحلیل داده هایی که از فرایند در جریان به دست آمده، و مقایسه آنها با استانداردها استفاده می کند. سپس رایانه فرایند را از طریق تعدیل توسط ابزارهای کنترل نظیر ترموستات ها، سوپاپ ها و مانند آن هـدایت می کند. 
روباتیک: 
مهمترین پیشرفت در تولید یکپارچه رایانــه ای، خلق ماشین های هوشمند و روبات هاست. این دستگاهها به کمک میکرورایانه ها فعالیتهای خود را مستقیماً کنترل می کنند. این روبـــات ها به عنوان کارگران یقه فولادین، به منظور افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها مورد استفاده قرار گرفته اند. همچنین روبات ها برای حوزه ها و فعالیتهای کاری مخاطره آمیز ارزشمند هستند. 
مهندسی به کمک رایانه: 
مهندسان تولیدی از مهندسی به کمک رایـــــــانه (CAE) برای شبیه سازی مدلهای طراحی محصول که با روشهای طراحی به کمک رایانه ایجاد شده اند، استفاده می کنند. بسته های نرم افزاری مهندسی به کمک رایانه طرحهای اولیه مهندسی را تعدیل کرده و یک گرافیک سه بعدی را ارائه می دهند که پس از بررسی کــــــامل، طرح می تواند به مدل ریاضی نهایی محصول تبدیل شود. 
3 - سیستم های اطلاعات منابع انسانی: 
هدف مدیریت منابع انسانی استفاده کارا و اثربخش از منـابع انسانی یک شرکت است. بنابراین، سیستم های اطلاعات منابع انسانی به منظور پشتیبانی از: 1 - کارمند گزینی، انتخاب و استخدام 2 - جایابی شغلی 3 - ارزیابی عملکرد 4 - تحلیل منافع کارمند 5 - آموزش و توسعه 6 - بهداشت، ایمنی و امنیت، طراحی شده است.(2) مدیریت منابع انسانی، اینترنت و اینترانت: اینترنت به یک نیروی عمده برای تغییر در ابزارهای مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است. به عنوان مثال سیستم های مدیریت منابع انسانی آن لاین می توانند کارمند گزینی را از طریق وب سایت های شرکت در بخش استخدام، به انجام رسانند. شرکتها همچنین بانکهای اطلاعاتی (شرکتهای واسطه) روی اینترنت، پیامهای پستی در گروههای خبری اینترنت را مورد استفاده قرار می دهند. فناوری اینترانت شرکت را قادر ساخته است که عادی ترین فعالیتهای مدیریت منابع انسانی را برروی اینترانت شرکت پردازش کنند. آنها می توانند اطلاعات را بسیار سریعتر از کانال های قبلی ارتباطی، منتشر سازند، همچنین می توانند اطلاعات مورد نیاز را برای واردساختن به فایل های مدیریت منابع انسانی به طور آن لاین از کارکنان گردآوری کنند و به این ترتیب کارکنان بدون آنکه در اجرای وظایفشان وقفه و دخالتی توسط واحد منابع انسانی ایجاد شود، می تواند با واحد مدیریت منابع انسانی همکاری کنند. مزیت دیگر اینترانت این است که می تواند به عنوان یک ابزار مهم آموزش برتر ارائه خدمت کند. کارکنان به سادگی می توانند دستورالعملها، فرایندها و اطلاعات یا آموزشهایی را که نیاز دارند برروی رایانه خود ذخیره کنند. 
آموزش و پیشرفت: 
سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی می توانند پیشرفت جایگاه کارراهه هریک از کارکنان را به منظور تعیین نیازهای آموزشی و ارزیابی عملکرد دوره ای بررسی کنند. برنامه های آموزشی چندرسانه ای و ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان حیطه هایی هستند که این سیستم ها در آن یاری رسان هستند. 
تجزیه و تحلیل جبران خدمات: 
سیستم های اطلاعاتی می توانند در تجزیه و تحلیل دامنه توزیع پرداختهای کارکنان (حقوق، دستمزد، پرداختهای انگیزشی و سایر پرداختها) یک شرکت و مقایسه آن با پرداختهای دیگر شرکتهای مشابه و یا مقایسه با شاخصهای اقتصادی مثمرثمر باشند. 
4 - سیستم های اطلاعات حســـابداری: 
سیستم های اطلاعات حسابداری از قدیمی ترین سیستم های اطلاعات به کار گرفته شده در تجارت هستند که دادوستدهای تجاری و دیگر رویدادهای اقتصادی را ضبط و گزارش می کنند و صورتهای مالی مهم نظیر ترازنامه یا صورت سود و زیان را ارائه می دهند. این قبیل سیستم ها همچنین پیش بینی هایی را از شرایط آتی (مواردی نظیر صورتهای مالی و بودجـــــه های مالی) ارائه می کند. (2)سیستم های حسابداری آن لاین: 
ماهیت آن لاین (مجازی) و تعاملی شبکه ها، فرمهای جدیدی را برای اسناد و مدارک، رویه ها و کنترلهای دادوستدها طلب می کند. این سیستم ها مستقیماً درگیر پردازش دادوستدها میان یک سازمان با مشتریان و عرضه کنندگانش هستند. 
پردازش سفارش: 
پردازش سفارش فروش یک سیستم مهم پردازش دادوستد است که سفارشهای مشتــــریان را گرفته و پردازش می کند، ضمن اینکه داده های مورد نیاز برای تحلیلهای فروش و کنترل موجودی را فراهم می کند. 
همچنین در برخی از سازمانها، این سیستم وضعیت سفارش مشتری را تا زمانی که کالا تحویل داده شود دنبال می کند. 
کنترل موجودی: 
سیستم های کنترل موجودی داده های تغییریافته اقلام موجودی را پردازش می کنند. هنگامی که سیستم پردازش سفارش، داده مربوط به سفارش مشتری را به سیستم کنترل موجودی انتقال داد، این سیستم تغییرات سطوح موجودی را ضبط کرده و مدارک انتقال مورد نظر را آماده می سازد. همچنین میزان موجودی را در گزارشها منعکس می سازد. سیستم های کنترل موجودی رایانه ای به شرکت کمک می کند، ضمن نگهداشتن هزینــه های موجودی انبار در حداقل ممکن، خدمات با کیفیتی را به مشتریان ارائه کند. 
حسابهای دریافتی: 
سیستم حسابهای دریافتی، ثبت مبالغ بدهکاری مشتریان را از داده هایی که توسط صورت پرداختها و خرید مشتریان ایجاد شده است را نگهداری می کند. آنها فاکتورهای مشتریان، وضعیت ماهانه مشتریان و گزارشهای مدیریت اعتبارات را تهیــه می کنند. این سیستم ها از طریق آماده سازی فاکتورهای صحیح و به موقع و گزارشهای ماهانه به مشتریان، پرداختهای فـــــــوری را تسریع می بخشند و به این ترتیب ضرر ناشی از بدهیهای وصول نشده را به حداقل می رسانند.
حسابهای پرداختی: 
این سیستم ها نیز پیگیری داده های مرتبط با خرید از عرضه کنندگان و پرداختهای مربوط به آنها را نگهداری می کنند. 
آنها چک هایی را برای پرداخت فاکتورهای عقب افتاده مهیا می کنند. این سیستم ها در اطمینان بخشیدن به پرداخت فوری و صحیح به عرضه کنندگان برای حفظ روابط تجاری و اطمینان از به دست آوردن موقعیت اعتباری و کسب تخفیف ارائه شده برای پرداخت فوری، به سازمان یاری می رسانند. 
لیست حقوق: 
این سیستم ها داده هایی را از کارتهای زمانی و ساعت کار کارکنان و دیگر موارد دریافت و نگهداری می کنند. آنها کنترلهای پرداخت و دیگر اسناد از قبیل صورتهای درآمد، گزارشهای حقوق و دستمزد را برعهده دارند. 
دفتر کل: 
سیستم های دفتر کل داده های به دست آمده از حسابهای دریافتی و پرداختی، لیست حقوق و دیگر سیستم های اطلاعات حسابداری را ترکیب می کند و در پایان دوره حسابداری همه آن دفاتر را بسته و تراز آزمایشی، صورت سود و زیان و انواع گزارشهای هزینه و درآمد را برای مدیریت فراهم می کند. سیستم های دفتر کل مبتنی بر رایانه کنترلهای مالی و گزارشهای مدیریتی بهتری را به روشی صحیح و به موقع ارائـــه می دهند، پرسنل کمتری درگیر می سازند و هزینه های کمتری را صرف می کنند. 
5 - سیستم های اطلاعات مالی: 
سیستم های اطلاعات مالی مبتنی بر رایانه، مدیران مالی را در تصمیمهای مرتبط با 1 - تامین مالی 2 - تخصیص و کنترل منابع مالی، پشتیبانی می کند. طبقه بندی سیستم های اطلاعات مالی عمده شامل مدیریـــت وجوه نقــد، مدیریت سرمایه گذاری، بودجه بندی سرمایه ای، تحلیل مالی، پیش بینی های مالی و برنامه ریزی مالی است.
مدیریت وجوه نقد: 
سیستم های مدیریت وجوه نقد اطلاعـات را از تمامی دریافتی ها و پرداختی های نقـدی درون شرکت به طور دوره ای یا فوری جمع آوری می کند. این اطلاعات شرکتها را قادر می سازد تا مبالغ مازاد را هرچه سریعتر سرمایه گذاری کنند، که این امر سبب ایجاد درآمــــد از محل وجوه سرمایه گذاری شده می گردد. این سیستم ها پیش بینی های جریان نقدی را به صورت روزانه، هفتگی یا ماهانه تهیه می کنند که برای تشخیص کسری یا مازاد وجوه نقد به کار برده می شود. 
مدیریت سرمایه گذاری آن لاین: 
بسیاری از شرکتها مازاد وجوه نقد خود را در اوراق بهادار قابل معامله کوتاه مدت و با ریسک پایین و یا در فرصتهای سرمایه گذاری با بازده بالا و ریسک بالا سرمایه گذاری می کنند. 
پورتفولیویی متشکل از چنین اوراق بهاداری می تواند با کمک بسته های نرم افزاری مدیریت پورتفولیو، مدیریت شود. همچنین بسیاری از مدیران سرمایه گذاری از ابزارهای داده کاوی به منظور تجزیه و تحلیل اطلاعات تاریخی پایگاههای داده استفاده می کنند، و بدین ترتیب قادر خواهند بود پیش بینی های بهتری را به عمل آورنـد. اطلاعات سرمایـــــه گذاری و معاملات اوراق بهادار از صدها منبع اینترنتی و دیگر شبکه ها به طور مستقیم در دسترس هستند. 
بودجه بندی سرمایه ای: 
طرحهـای پیشنهادی، می توانند بااستفاده از مدلهای صفحه گسترده که تجزیه و تحلیلهای ارزش فعلی جریانهای نقد مورد انتظار را با تحلیل احتمـــال ریسک به منظور تعیین ترکیبی بهینه از پروژه های سرمایه ای شرکت ادغام می کند، مورد ارزیابی قرار گیرند. 
تحلیل مالی: 
تحلیل اطلاعات از طریق برنامــــه های صفحه گسترده یا نرم افزارهای تجاری ساخت آماده پشتیبانی از تصمیم، قابل انجام است. 
برای دستیـابی به نتیجه بهتر مــــی توان از سیستم های هوشمند نیز در انجام تحلیها استفاده کرد. برای نشان دادن تنوع تحلیلهای مالی نمونه هایی از کاربردهای مالی یک ابزار جـدید به نام محاسبه عصبی ارائه مــی شود. برخی از این تحلیلها به قرار ذیل است:
تجزیه و تحلیل سلامت مالی شرکتهایی که برای سرمایه گذاری انتخاب شده اند؛ 
تجزیه و تحلیل احتمال شکست یا ورشکستگی شرکتها، بانکها و...؛ 
تحلیل ریسک اوراق قرضه، وام و دیگر ابزارهای تامین مالی؛ 
رتبه بندی شرکتها براساس ارزش اعتباری آنها؛ 
پیش بینی عملکرد مالی واقتصادی؛ 
طراحی استراتژی های سرمایه گذاری در بازار سهام؛ 
قیمت گذاری اولیه سهام؛ 
تهیه مدلهای ابزارهای تجاری؛ 
قیمت گذاری و هجینگ مشتقات مالی؛ 
توصیـه کردن یک ترکیب مناســــــب سرمایه گذاری؛ 
پیش بینی نرخ ارزهای خارجی. 
برنامه ریزی و پیش بینی مالی: 
تحلیلگـران مالی به طور معمول از نرم افزارهای صفحه گسترده و دیگر نرم افزارهای برنامه ریزی مالی به منظور ارزیابی عملکرد مالی فعلی یا آینده شرکت استفاده می کنند. این نرم افزارها همچنین در تعیین نیازهای مالی شرکت و تحلیل روشهای گزینه ای برای تامین مالی آنها، یاری رسان هستند. تحلیگران مالی همچنین از پیش بینی های مالی مرتبط با وضعیت اقتصادی، عملیات شرکت، انواع روشهای تامین مالی موجود، نرخهای بهره و قیمتهای سهام و اوراق قرضه برای تهیه یک برنامه تامین مالی بهینـــه برای شرکت استفاده می کنند. بسته های صفحه گسترده، نرم افزارDSS و ابزارهای گروهـی تحت وب می تواند در ایجاد و بهره برداری از مدلهای مالی مفید فایده باشند. پاسخ به پرسشهای اگر... در این صورت... و هدف جو می تواند توسط مدیران و تحلیلگران مالی در ارزیابـی طرحهای تامیـن مالی یا گزینـه های سرمایه گذاریشان مورد بررسی قرار بگیرد.

پارکس یکی از 5 زنی است که در شورای مدیران فناوری اطلاعات آمریکا سمت مهمی را برعهده دارند، اما او و دیگر زنان عالیرتبه در عرصه فناوری اطلاعات آمریکا بر این باورند که امروزه زنان می‌توانند بر هر محدودیتی غلبه کنند. آنان می‌گویند که سقف شیشه‌ای یک منبع نامرئی که مانع از ارتقای سازمانی بیش از حد زنان در ارگان‌های خصوصی و دولتی می شود دیگر مانع پیشرفت آنان نمی‌شود.پارکس خود در این مورد می‌گوید: من امروزه بر این باورم که دیگر هیچ سقف شیشه‌ای وجود ندارد. او به شمار فراوانی از زنان اشاره می‌کند که در حوزه IT و در درون دستگاه‌های مختلف فدرال در حال فعالیت هستند. حوزه‌ای که گردش مالی سالیانه آن 70 میلیون دلار در سال است.
آن التمن زن دیگری که مدیر یکی از بخش‌های شرکت IBM است در این مورد می‌گوید: صنعت در حال تغییر است. 10 سال پیش به سختی می‌شد زنانی را یافت که سمت‌های مهمی را در وزارتخانه‌ای مانند وزارت پراهمیت دفاع در اختیار داشته باشند، اما امروزه چشم‌انداز شغلی کاملا تغییر کرده است. کارن ایوانز از مدیران برجسته فدرال امور IT دولت می‌گوید که وجود سقف شیشه‌ای یک تفکر کهنه و مربوط به دهه 70 میلادی است.
ایوانز که مدیر بخش IT و دولت الکترونیک اداره بودجه و مدیریت ایالات متحده است خاطرنشان می‌سازد که زنان می‌توانند در صدر دنیای IT قرار بگیرند. وی که در ابتدا به عنوان یک تایپیست و منشی وارد دستگاه‌های دولتی شده، می‌گوید: پس از 23 سال کار و فعالیت من در حال تدوین یک برنامه IT برای کل دولت فدرال آمریکا هستم.
خانم ایوانز موفقیت خود را تا حدی ناشی از اراده جدی برای یادگیری مهارت‌های جدید و برعهده گرفتن مسئولیت‌های تازه دانسته و می‌گوید: من فکر می‌کنم که آموختن چیز هیجان انگیزی است.
ایوانز طی 28 سال حضور در دولت در قالب حسابدار، تحلیلگر بودجه، تحلیلگر مسائل مدیریتی، مدیر سیستم‌ها، آزمایش‌کننده نرم‌افزار، برنامه‌نویس، مدیر خدمات وب، تحلیلگر امور مخابراتی و غیره خدمت کرده است. او پیش از برعهده گرفتن شغل جدیدش سمتی را برعهده داشت که هم‌اکنون برعهده خانم پارکس است. ایوانز همچنین در وزارتخانه‌های کشاورزی، دادگستری و کشور هم فعالیت داشته است.
خانم ایوانز در میان همکاران زن و مردش به فردی مشهور است که از عهده هر کاری برمی‌آید. او خطرپذیر است. به عنوان مثال وی به هنگام حضور در وزارت کشاورزی سیستم کامپیوتری جدیدی را در ادارات مرکزی مستقر کرد. این ابتکار عمل بسیار خطرناک بود، زیرا در آن زمان عده اندکی از کارمندان با نحوه استفاده از کامپیوتر آشنا بودند، اما به تدریج اوضاع تغییر کرد.
ایوانز یکی از چندین مدیر زن در حوزه IT است که پدرانشان هم کارمند دولت بوده‌اند. یکی دیگر از این افراد دبرا فیلیپی است که مدیر برنامه‌های شرکت Net-centric وابسته به آژانس سیستم‌های اطلاعاتی دفاعی وزارت دفاع آمریکا است. وی می‌گوید که پدرش مشوق اصلی او برای کار در حوزه IT بوده است.
فیلیپی در ابتدا یک برنامه‌نویس کامپیوتر در نیروی دریایی بود و تنها زنی بود که در میان انبوهی از مردان به این کار اشتغال داشت، اما امروزه می‌تواند عده زیادی از زنان را در کنار خود ببیند که همپای وی مسئولیت‌های سنگینی را برعهده دارند.
فیلیپی و آدیر مارتینز از معاونان اداره امور کهنه سربازان وزارت دفاع آمریکا معتقدند که داشتن روسای مناسب و فرهیخته عاملی مهم در جهت ارتقای شغلی زنان است. خانم فیلیپی می‌گوید که یک رئیس بزرگ به کارمندانش فرصت می‌دهد تا از نظر شغلی پیشرفت کنند و در سطحی پایین باقی نمانند.
وجود چنین مدیرانی باعث شد تا مارتینز از سطح یک منشی که تنها وظیفه‌اش دادن وقت ملاقات بود ارتقا یابد و در نهایت به بخش خصوصی منتقل شده و نقش مهمی در زمینه انعقاد قراردادهای مهم در حوزه IT پیدا کند.
وی بر این باور است که امروزه ارتقای شغلی در حوزه‌های مختلف ربطی به جنسیت افراد ندارد و این شایستگی اشخاص است که جایگاه آنان را مشخص می‌کند. مارتینز می‌گوید: سقف شیشه‌ای دیگر وجود ندارد. من امروزه در کنار موقعیت برتر شغلی، دارای یک خانواده عالی هستم و از وقتم هم به خوبی استفاده می‌کنم.